Zwischen Kündigung und letztem Arbeitstag liegen meist ein paar Wochen, und in dieser Zeit entscheidet sich, was vom Wissen einer Person im Unternehmen bleibt. Gegen jeden Versuch, diese Wochen zu nutzen, kommen dieselben sechs Sätze, und jeder davon hat einen wahren Kern.
„Das regelt die Führungskraft im Übergabegespräch“
Das Übergabegespräch gibt es fast überall, und es ist besser als nichts. Es hat nur einen eingebauten Fehler: Die Führungskraft fragt nach dem, was sie kennt. Laufende Projekte, offene Termine, Ansprechpartner, wo welche Datei liegt.
Was die Person tatsächlich unersetzlich gemacht hat, kennt die Führungskraft meist nicht, sonst wäre es kein Problem. Die Ausnahme beim Großkunden, die nie schriftlich vereinbart wurde. Der Trick, mit dem die Anlage nach einem Stillstand wieder anläuft. Die Kollegin in der Buchhaltung, die man anruft, wenn eine Rechnung hängt. Solche Dinge fallen in einem Gespräch über Zuständigkeiten nicht. Sie fallen, wenn jemand nach konkreten Fällen fragt, und zwar mehrfach nach.
Bei 72 Prozent der Unternehmen gibt es mindestens eine Person, deren Weggang den Betrieb spürbar beeinträchtigen würde (SHRM, 2023). Für genau diese Personen reicht ein Gespräch zwischen Tür und Angel nicht.
„Wer gekündigt hat, ist innerlich schon weg“
Manchmal stimmt das. Oft nicht. Häufiger ist es eine Annahme, die sich selbst bestätigt. Wer der ausscheidenden Person signalisiert, dass sie ab jetzt nur noch abgewickelt wird, bekommt genau das zurück.
Die Erfahrung aus Wissenssicherungsprojekten ist eine andere. Viele, die gehen, wollen, dass ihre Arbeit nicht mit ihnen verschwindet. Das ist kein Idealismus, sondern Berufsstolz: Man hat etwas aufgebaut, und es ist unangenehm, sich vorzustellen, dass es in drei Monaten niemand mehr kann. Was die Mitwirkung tatsächlich bremst, ist selten fehlender Wille. Es ist der Aufwand. Wer in den letzten Wochen ein Handbuch schreiben soll, schreibt keins.
Der Unterschied liegt in der Form. Ein Gespräch, in dem jemand gezielt nachfragt, kostet die Person eine halbe Stunde und fühlt sich wie Anerkennung an. Ein leeres Dokument mit dem Titel „Übergabe“ fühlt sich wie eine Pflichtaufgabe an und wird auch so behandelt.
„Die Nachfolge ist noch nicht besetzt, also können wir nichts übergeben“
Das ist der Einwand mit dem größten Schaden, weil er logisch klingt. Übergabe heißt in den meisten Köpfen: Person A erklärt Person B, wie es geht. Fehlt Person B, wird gewartet.
Nur hat das Warten ein festes Ende, und das ist der letzte Arbeitstag. Nur 21 Prozent der Unternehmen haben einen formalen Nachfolgeplan (SHRM). Bei allen anderen ist die Nachfolge zum Zeitpunkt des Abgangs häufig nicht da, und dann geht das Wissen an niemanden.
Die Lösung ist, die Übergabe von der Nachfolge zu trennen. Das Wissen wird jetzt erfasst, nicht an eine Person, sondern so, dass es geprüft und abrufbar bleibt. Die Nachfolge, die in drei Monaten kommt, findet es vor. Die übernächste auch. Das ist der eigentliche Unterschied zwischen einer Übergabe und einer Sicherung, und er ist im Beitrag über Kopfmonopole ausführlicher beschrieben.
„Wir haben eine Offboarding-Checkliste“
Die Checkliste ist gut. Sie stellt sicher, dass der Laptop zurückkommt, die Zugänge gesperrt werden und das Zeugnis rechtzeitig fertig ist. Sie ist von HR für HR-Prozesse gebaut, und dafür funktioniert sie.
Wissen steht darauf üblicherweise als eine Zeile: „Übergabe erfolgt“. Ein Haken, der nichts darüber sagt, was übergeben wurde und ob es jemand wiederfindet.
Wenn Sie die Checkliste ernsthaft erweitern wollen, reichen zwei Fragen, die in der ersten Woche nach der Kündigung gestellt werden. Bei welchen Vorgängen wird diese Person regelmäßig gefragt, obwohl sie formal nicht zuständig ist? Und welche dieser Vorgänge kommen seltener als einmal im Quartal vor? Die zweite Frage ist die wichtigere. Was jede Woche passiert, lernt die Nachfolge im Alltag. Was einmal im Jahr passiert, trifft sie unvorbereitet.
„Der Resturlaub frisst die Zeit ohnehin auf“
Stimmt. Aus vier Wochen Kündigungsfrist werden mit Resturlaub und Überstundenabbau oft zwei, manchmal weniger. In dieser Zeit soll außerdem das laufende Geschäft weiterlaufen.
Gerade deshalb ist die Frage nicht, ob man die Wochen nutzt, sondern wie wenig Zeit man der Person dafür abverlangen muss. Ein Vorhaben, das pro Thema einen halben Tag kostet, scheitert an der Rechnung. Für ein KI-gestütztes Interview reichen etwa 30 Minuten. Die Nachfragen stellt das System selbst, immer dort, wo eine Antwort vage bleibt. Drei bis fünf solcher Gespräche passen auch in zwei Wochen. Wie ein solches Interview abläuft, steht im Beitrag zu KI-Experteninterviews.
Bei Omnora Intelligence Management entsteht daraus kein Protokoll, sondern geprüftes Wissen mit einer verantwortlichen Person, einem Gültigkeitsdatum und einem Prüfstatus. Es lässt sich durchsuchen, in Trainings überführen und von KI-Anwendungen nutzen. Das ist der Teil, den eine Checkliste nicht leisten kann.
„Notfalls rufen wir halt an“
Das ist der ehrlichste Einwand, weil er beschreibt, was tatsächlich passiert. Nach dem Abgang wird die ehemalige Kollegin angerufen, und meistens hilft sie.
Das funktioniert eine Weile. Dann wechselt sie die Nummer, hat in der neuen Firma keine Zeit mehr oder erinnert sich schlicht nicht an den Fall von vor zwei Jahren. Und wenn es ernst wird, kommt sie als Beraterin zurück: Das kostet erfahrungsgemäß das Zwei- bis Dreifache des früheren Tagessatzes (HBR). Bezahlt wird dann für Wissen, das dem Unternehmen schon einmal gehört hat.
Bleibt die Frage, die sich jede Führungskraft heute stellen kann, ohne dass jemand gekündigt hat: Wen würden Sie anrufen, wenn diese Person morgen ginge?
Wenn Ihnen nur ihr eigener Name einfällt, sind die vier Wochen schon zu kurz.
