Zur Serie: Unternehmen haben jahrzehntelang zwei verschiedene Dinge unter demselben Wort bezahlt: Koordination und Urteilsvermögen. KI macht das eine fast kostenlos und das andere knapp. Teil 1 fragt, was das für Menschen und Karrieren bedeutet. Teil 2, was es für Struktur und Tempo bedeutet. Teil 3, warum fehlendes Urteilsvermögen in Führungsrollen jetzt nicht mehr nur bremst, sondern schadet.
Volkswagen, BMW, Bayer, Deutsche Bahn, BASF, SAP, Evonik. Innerhalb weniger Quartale haben sie alle dasselbe angekündigt: weniger Führungsebenen, weniger Führungsstellen. Personalberater berichten dieselbe Bewegung inzwischen aus dem Mittelstand.
Die übliche Erklärung lautet Kostendruck. Und die stimmt.
Bei Volkswagen geht es um Absatzkrise, China, die Kosten der Elektromobilität und eine Rendite, die bis 2030 wieder zweistellig werden soll. Von KI ist in diesen Begründungen keine Rede. Bayer hat seine Führungsebenen von zwölf auf sechs halbiert, weil ein Organisationsmodell es so vorsah, nicht weil ein Modell Berichte schreibt. Der Umbau hat nicht mit KI begonnen, und er würde auch ohne sie stattfinden.
Trotzdem ist etwas anders als bei allen Sparrunden davor.
Bisher lief es immer gleich: Ein Konzern streicht in der Krise die mittlere Ebene, und drei bis fünf Jahre später ist sie wieder da. Unter anderem Namen, in anderer Farbe im Organigramm, aber wieder da. Weil die Arbeit, die dort lag, ja nicht verschwunden war. Irgendjemand musste weiter berichten, abstimmen, übersetzen und zuteilen.
Diesmal ist der Rückweg nicht eingeplant. Und zum ersten Mal gibt es für einen Teil dieser Arbeit tatsächlich einen Ersatz.
Genau da beginnt das eigentliche Problem. Denn was in dieser Ebene lag, war nie nur eine Sache. Es waren zwei, die nie getrennt wurden, weil sie nie getrennt werden mussten.
Koordination. Und Urteilsvermögen.
Das eine lässt sich ersetzen. Das andere nicht. Und wer beides zusammen streicht, merkt den Unterschied erst, wenn es zu spät ist.
Was Agenten zuerst übernehmen
Ein großer Teil der Managerwoche besteht aus Reporting, Abstimmen, Review und Übersetzen zwischen Ebenen. Also aus Informationstransport. In Praxisberichten wird dieser Anteil auf rund 60 Prozent geschätzt; eine belastbare Primärerhebung dazu existiert nicht. Unstrittig ist die Richtung: Genau diese Tätigkeiten automatisieren sich zuerst, und zwar sauber, günstig und rund um die Uhr.
Gartner hat bereits 2024 prognostiziert, dass bis 2026 jedes fünfte Unternehmen KI nutzen wird, um mehr als die Hälfte seiner mittleren Managementpositionen abzubauen. Ob die Quote so eintrifft, ist offen, und die Prognose beschreibt eine Absicht, keine Messung. Sie beschreibt aber präzise, warum diesmal niemand mit dem Wiederaufbau rechnet.
Damit kippt auch die Führungsspanne. Als Faustregel galten lange sieben bis zehn direkte Berichtslinien. Wie weit sich Spannen bei breitem Agenteneinsatz wirklich öffnen, ist empirisch uneinheitlich; in der Debatte werden deutlich höhere Werte genannt. Der Mechanismus ist unabhängig davon klar: Wer mit Agenten skaliert, braucht weniger Menschen, die Information durchreichen.
Weniger Ebenen. Breitere Spannen.
Und eine Führungsrolle, die inhaltlich etwas ganz anderes ist als vorher. Denn was übrig bleibt, ist nicht das Leichte. Es ist das Schwere: Ausnahmen entscheiden, Konflikte lösen, Menschen entwickeln, gemischte Teams aus Menschen und Agenten steuern.
Das ist eine seltenere Fähigkeit als das Verdichten von Statusberichten. Und eine, die kaum ein Unternehmen je systematisch trainiert hat.
Der Denkfehler über Generalisten
Über kaum etwas wird derzeit widersprüchlicher geschrieben. Die eine Fraktion sagt, KI belohne den vielseitigen Generalisten, der mit den neuen Werkzeugen fünf Rollen gleichzeitig ausfüllt. Die andere sagt, der Markt zahle nur noch für tiefe Spezialisierung.
Beide Lager reden aneinander vorbei, weil sie zwei völlig verschiedene Menschen mit demselben Wort belegen.
Da ist der Makler. Sein Wert entsteht daraus, dass er weiß, wen man fragt, wie man es formuliert und an welcher Stelle es üblicherweise hakt. Er kennt zu jedem Thema den Rahmen, aber zu keinem den Boden. Breite ohne Tiefe.
Und da ist der Praktiker mit Reichweite. Jemand, der in mindestens einem Feld einmal richtig tief war, lange genug, um dort Fehler gemacht und ausgebadet zu haben. Von dort aus hat er Breite aufgebaut.
KI frisst den ersten Typ. Nicht irgendwann. Jetzt.
Warum?
Weil die Kernleistung des Maklers darin besteht, zu jedem Thema plausible Anschlussfähigkeit herzustellen. Das ist exakt die Disziplin, in der ein Sprachmodell zu Grenzkosten nahe null unschlagbar ist. Ein Modell ist der perfekte Generalist ohne Tiefe. Es ist zu allem sprechfähig und zu nichts verantwortlich.
Wer seine Rolle auf derselben Leistung aufgebaut hat, konkurriert nicht mit einem Werkzeug. Er konkurriert mit einer Kopie seiner selbst, die schneller ist und nichts kostet.
Urteilsvermögen ist die Fähigkeit, richtig von plausibel zu unterscheiden
Hier liegt der eigentliche Punkt.
KI-Systeme produzieren selten offensichtlich falsche Antworten. Sie produzieren überzeugende. Der Unterschied zwischen einer belastbaren und einer gefährlichen Antwort ist im Output meist nicht sichtbar.
Er ist nur für jemanden sichtbar, der die Sache selbst schon einmal gemacht hat.
Übersicht sagt: Das klingt schlüssig.
Urteilsvermögen sagt: Das klingt schlüssig, und trotzdem stimmt es hier nicht.
Diese zweite Fähigkeit entsteht nicht aus Belesenheit. Sie entsteht aus Erfahrung mit Konsequenzen. Wer nie eine Entscheidung getragen hat, die schiefging, hat kein Material, an dem er sich kalibrieren könnte. Er kann Ergebnisse nur beurteilen, indem er prüft, ob sie sich gut anfühlen. Das ist keine Prüfung. Das ist Geschmack.
Genau deshalb kommt der Begriff des Player-Coach gerade zurück: Wer führt, muss tief im Stoff stecken, so wie in einer Kanzlei niemand ein Team führt, der das Fallrecht nicht beherrscht. Auch die Kopplung von Beförderung und Teamgröße löst sich in ersten Unternehmen auf. Nicht wer viele führt, steigt auf, sondern wer mit wenig viel erreicht.
Führung wird wieder inhaltlich. Nicht, weil das Menschliche an Führung unwichtiger würde.
Sondern weil die inhaltsleere Variante von Führung automatisierbar geworden ist.
Und es gibt eine harte Kehrseite: Wer die neuen Werkzeuge nicht selbst beherrscht, wird zum Engpass für sein gesamtes Team. Der Kontrast zwischen zwei Erhebungen ist dabei aufschlussreich. In einer Studie von Stifterverband und McKinsey gaben 79 Prozent von rund 1.000 deutschen Führungskräften an, ihren Beschäftigten fehlten grundlegende KI-Kompetenzen. Der Finger zeigt nach unten. In der globalen Roland-Berger-Befragung halten dagegen 59 Prozent die eigene Führungsebene für nicht ausreichend vorbereitet.
Die Lücke sitzt also nicht nur unten. Sie wird nur meistens dort gesucht.
Das Problem, über das kaum jemand spricht
Tiefe hat einen Zulieferpfad. Und der wird gerade an zwei Stellen gleichzeitig gekappt.
Erstens unten. Das Stanford Digital Economy Lab wertet gemeinsam mit ADP monatliche Gehaltsabrechnungen von Millionen US-Beschäftigten aus. In der im August 2026 aktualisierten Fassung liegt die Beschäftigung der 22- bis 25-Jährigen in stark KI-exponierten Berufen 19 Prozent unter dem Niveau, das sie erreicht hätte, wäre sie mit weniger exponierten Altersgenossen mitgewachsen. Bei erfahrenen Beschäftigten gibt es keine vergleichbare Lücke. Zwei Einschränkungen gehören dazu: Die Autoren verstehen das ausdrücklich als beschreibenden Frühindikator, nicht als Kausalbeweis. Und der Effekt läuft über weniger Einstellungen, nicht über Entlassungen.
In Deutschland lag der Anteil ausgeschriebener Einstiegsstellen 2025 rund 42 Prozent unter dem Durchschnitt der fünf Vorjahre, ausgewertet über 4,6 Millionen Stellenanzeigen bei Stepstone. Das IAB führt diesen Einbruch primär auf die Konjunktur zurück, nicht auf KI. Die strukturelle Ursache liefert die Randstad-ifo-HR-Befragung aus dem vierten Quartal 2025: In 14 Prozent der Unternehmen übernimmt KI heute schon Aufgaben, die üblicherweise Berufseinsteigern zufielen. Für die kommenden drei Jahre planen das 40 Prozent, bei Großunternehmen 63 Prozent.
Zweitens in der Mitte. Die mittlere Ebene war nie nur Verwaltung. Sie war die Strecke, auf der Menschen lernen, Verantwortung zu tragen, bevor die Beträge groß werden. Wer sie 2026 streicht, sucht 2028 vergeblich nach Nachfolgern mit Führungserfahrung.
Das Ergebnis ist ein Markt, der etwas sucht, dessen Produktion er selbst eingestellt hat: Junioren mit Seniorprofil.
Sie werden nicht auftauchen. Man kann Urteilsvermögen nicht einkaufen, wenn niemand mehr die Jahre bereitstellt, in denen es entsteht.
Was Führung daraus machen muss
Vier Konsequenzen, die aus meiner Sicht über die nächsten Jahre entscheiden.
Aufgaben neu schneiden, nicht nur Stellen streichen. Wer Ebenen kürzt, ohne vorher zu klären, welche Entscheidungen dort tatsächlich getroffen wurden, verlagert diese Entscheidungen nicht. Er lässt sie ausfallen. Sichtbar wird das erst zwei Quartale später, in Form von Fehlern, die niemand mehr rechtzeitig gesehen hat.
Einstiegsrollen auf Bewertung umbauen. Die alte Junior-Rolle bestand aus Zuarbeit. Die neue muss aus Prüfung bestehen: Ergebnisse einer KI bewerten, Fehler finden, erklären können, warum etwas nicht trägt. Anspruchsvoller als früher. Aber es ist die einzige Version von Einstieg, die in fünf Jahren eine besetzte Senior-Bank hervorbringt.
Führungsspannen ehrlich rechnen. Gallup weist für 2025 einen deutlichen Rückgang des Engagements von Führungskräften aus, von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent, während die Teams, die sie führen, größer werden. Bemerkenswert dabei: Der stärkste Treiber echter KI-Wirkung im Team ist die aktive Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten. Im Gallup Engagement Index Deutschland berichten nur 21 Prozent der Beschäftigten in KI-nutzenden Organisationen, dass ihre Führungskraft den KI-Einsatz aktiv unterstützt und vorantreibt. Wer die Spanne verdoppelt und gleichzeitig KI-Wirkung erwartet, bekommt weder das eine noch das andere.
Entscheidungslogik explizit machen. Das ist der unterschätzte Teil. Organisationen dokumentieren Ergebnisse: Prozesse, Richtlinien, Handbücher. Was sie nicht festhalten, ist das Warum dahinter. Welche Option wurde verworfen? Woran hat man erkannt, dass ein Fall eine Ausnahme ist? Genau dieses Wissen sitzt in Köpfen, und genau dieses Wissen brauchen sowohl neue Führungskräfte als auch Agenten, um mehr zu sein als schnell und generisch. Wir bei Omnora arbeiten seit Jahren an dieser Stelle: Erfahrungswissen nicht archivieren, sondern in Wirkung bringen.
Die eigentliche Frage
Die Organisation der nächsten Jahre wird flacher. Das ist entschieden.
Ob sie dabei auch klüger wird, entscheidet etwas anderes. Nämlich, ob in ihr noch genug Menschen sitzen, die einen guten von einem gut klingenden Vorschlag unterscheiden können.
Breite war lange eine Währung. Man hat sie über Jahre verdient, und sie hat sich ausgezahlt.
Heute bekommt man sie im Monatsabo. Zwanzig Euro, ohne die Jahre.
Genau so wird eine Währung entwertet. Wer viel davon besitzt, ist deshalb nicht schlechter geworden. Er bekommt nur nichts mehr dafür.
Was knapp wird, ist die Fähigkeit, eine Sache so gut zu verstehen, dass man ihr widersprechen kann.
Welche Entscheidungen in Ihrem Unternehmen kann heute niemand mehr fachlich prüfen, sondern nur noch weiterreichen?
In Teil 2: Warum diese Frage nicht in der Personalentwicklung landet, sondern im Organigramm.
Quellen
- Gartner, Pressemitteilung vom 22.10.2024: Prognose, dass bis 2026 20 % der Organisationen KI zum Abflachen der Struktur nutzen und mehr als die Hälfte der bestehenden mittleren Managementpositionen streichen
- Stanford Digital Economy Lab, Brynjolfsson / Chandar / Chen, Canaries in the Coal Mine?, Fassung August 2026, ADP-Daten bis Juni 2026: 19 % relative Beschäftigungslücke bei 22- bis 25-Jährigen in KI-exponierten Berufen
- Stepstone, Auswertung von 4,6 Millionen Stellenanzeigen: Anteil ausgeschriebener Einstiegsstellen 2025 rund 42 % unter dem Fünfjahresdurchschnitt
- Randstad-ifo-HR-Befragung Q4/2025, veröffentlicht am 19.01.2026, 500 bis 1.000 Personalverantwortliche: 14 % heute, 40 % geplant in drei Jahren, 63 % bei Großunternehmen
- Gallup Engagement Index Deutschland, veröffentlicht März 2026, 1.700 Befragte: 21 % erleben aktive Unterstützung der KI-Nutzung durch die Führungskraft
- Gallup, State of the Global Workplace 2026: Manager-Engagement von 31 % (2022) auf 22 % (2025)
- Stifterverband / McKinsey, KI-Kompetenzen in deutschen Unternehmen, Januar 2025, rund 1.005 befragte Führungskräfte
- Roland Berger, The AI-First Organization, 472 Führungskräfte, Erhebung Dezember 2025 bis April 2026
- Kienbaum: Faustregel zur Führungsspanne von sieben bis zehn direkten Berichtslinien
- Wirtschaftspresse 2025 und 2026: Abbau von Führungsstellen bei VW, BMW, Bayer, Deutsche Bahn, BASF, SAP, Evonik
